近日，歐派董事長姚良松，在居然之家某次會議上提到，經濟形勢、行業形勢、行業生態的轉型，三重疊加，都在今年。

三重疊加，用三個字來形容，就是不容易，除此之外，還提到市場在變，形勢在變，一變再變，再不變，就會成為歷史的淵源，就會OUT。

那么，泛家居行業，尤其是定制家居行業，正在發生哪些變化呢?

簡單回顧了一下今年的專題研究，初步總結了10個方面，即頭部規?；?、增長緩慢化、業務整家化、品牌多品化、銷售套餐化、流量碎片化、終端零售化、模式多變化、組織敏捷化、資本跨界化。

變化1：頭部規模化

頭部規?；?，我們正在參與、經歷一個頭部品牌收割市占率的時代，而市占率收割的結果，就是頭部企業規?；?/p>

事實上，我們也看到建材家居的不少細分領域，出現了百億級企業，甚至幾百億的企業，也有不少企業，正在朝著千億級目標進軍。

比如，歐派家居、顧家家居、中國聯塑、東方雨虹 等。

變化2：增長緩慢化

從2019年開始，低增長、零增長、負增長，成為了不少家居企業，過去幾年的心病，在為這個心病尋找外部動因時。

往往會歸因為城鎮化的減速、貿易戰、新冠疫情、部分地產企業的暴雷，甚至是俄烏沖突，消費降級等。

需要說明的是，這里的增長緩慢，是相對于房地產行業的黃金十年而言的，那個時候，很多企業都有著20%，甚至30%以上的復合增長速度。

當然，也要看到，在低增長時代，也有業績表現不錯的，比如過去幾年穩步增長的志邦家居。

變化3：業務整家化

2013-2014年左右，不少泛家居細分市場頭部企業，開始進入大家居領域，啟動了大家居戰略，定制家居行業在此后面幾年，進入了全屋定制時代，再后來由歐派家居，開始了整裝大家居的旅程。

以一體化設計、一站式購齊、一攬子服務為代表的整裝大家居、整家定制業務，成為了當下業務進化的主流賽道。

變化4：品牌多品化

品牌多元化有兩個出發點，其中一個出發點，是業務多元化，當主品牌成為某個品類的代名詞時，進入新的品類，不想影響現有強勢品牌的認知。

還有一個出發點是，覆蓋更多的客戶群體，原有品牌定位中高端客戶群體，現在想做下沉市場，從而推出新品牌。

除了以上兩個出發點外，還有兩個原因，一個原因是新進入品類領域的商標被搶注，另一個原因是并購了新的業務(品牌)。

其中因業務多元化，導致的品牌多元化，最終很有可能轉向，以客戶群體(高低)來劃分品牌，比如中高端、年輕時尚、小鎮青年品牌等。

變化5：銷售套餐化

銷售套餐化有兩個目的，其一是為了提到客單價，提高專賣店的坪效，提高單一流量的價值。

其二是落地大家居戰略，如果我們公司有品類，但這些品類，在銷售端是獨立的，那么大家居戰略，也只是形式上的大家居。

所以，我們現在看到的銷售套餐化、產品套系化，是內外部因素共同作用的結果，外部因素是客戶的一站式購買(購齊、服務)需求，內部是大家居戰略的落地。

變化6：流量碎片化

流量碎片化，既是機會，也是挑戰。

以前我們是渠道為王，是終端為王，，現在我們在單一流量通路上成為王者，很難成為全局的王者。

反過來，流量碎片化，會導致我們的傳播推廣碎片化，會導致我們的渠道多元化。

所以，現在我們看到很多公司在定戰略時，強調全渠道戰略，在明確營銷主題時，強調全域營銷。

變化7：終端零售化

零售化轉型，不是泛家居品牌的特色，而是眾多行業都在發生的變化，尤其是原來習慣了做批發，習慣了通過經銷商、代理商來運作線下市場的品牌。

同時零售化轉型，也涉及到深度問題。

當我們把注意力，從經銷商轉向分銷商(或專賣店、分銷網點)，把經營重點從批發轉向主動營銷，給渠道商提供賦能+動銷，是一種零售轉型。

還有一種是直接觸達用戶，這是很多品牌努力的方向，比如通過終端數字化打通渠道信息孤島，開展用戶運營活動等。

變化8：模式多變化

業務模式的變化，是為了贏得競爭，是為了抓住機會，機會從哪里來，來自于政策驅動、客戶需求驅動、技術驅動。

整裝大家居、家裝公司戰略合作、終端零售轉型、渠道扁平化、新零售、運營平臺、整家定制等都是模式。

在產品創新、業績增長遇到瓶頸的情況下，業務模式創新或調整越來越多，有些企業希望通過調整，來提高競爭力。

變化9：組織敏捷化

近些年，家居企業尤其是頭部家居企業，組織架構調整，變得越來越頻繁，如果要深究，組織架構調整的背后，往往是戰略或模式發生了變化。

其次，經常看到某某家居公司的某某總離職了，家居職業經理人的流動性在加快。

組織架構的調整、高層團隊的調整，印證了開篇提到的不容易，同時也在反應，頭部家居企業的組織敏捷性在加強。

變化10：資本跨界化

以「美的系」盈峰收購顧家家居，貝殼收購愛空間位代表，跨界資本正在進入家居領域，未來的競爭，不再局限于細分市場內部的競爭，還有可能上升到產業鏈的競爭，上升到產業集團與產業集團的競爭。